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一种通用的追求卓越绩效的考评方案创立
发布日期:2013/7/10  浏览次数:3439 [返回上一页]
 

纳爱斯集团     徐有其  潘丽莉  杨昌华

一、项目选题背景

中国加入WTO以后,企业面临全新的市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我们企业在新形势下经营管理的努力方向。当前,组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意,首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要,创造公平竞争的环境,对优秀者给予奖励;为员工提供学习和交流的机会,促进员工发展与进步;营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。

卓越绩效模式以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理以及测量、分析与改进和经营结果七部分内容,为企业经营者提出了一整套系统管理思想及管理框架。其中对于人力资源,它提出,“组织应当建立员工绩效管理系统,促进组织和员工获得更高绩效,更加关注顾客。绩效管理系统应当包括:——对员工绩效进行评价,并将评价结果反馈给员工;——制定员工绩效激励政策,如薪酬、奖励、认可、晋升等物质和非物质的激励政策。”

公司自2008年开始实施以《员工业绩考核、素质评价实施细则》为框架的绩效考评机制,通过该制度的实施和运行,绩效考评的重要性已逐渐被广大管理者所认识,初步的方法和规则基本形成,发挥了一定的激励作用,但与预期比较仍存在较大的差距,主要是分线间、各职能部门间由于工作性质不同、管理水平不同,考核结果参差不齐,一些部门流于形式、难以体现干部、员工工作绩效优劣及之间差距,重员工轻干部考核等。这其中既有管理者对绩效考评的认识问题,也有考评体系的适应性问题。绩效考评机制如何适应公司,既能为公司目标实现服务,又能起到激励机制基础的作用,实现员工自我价值,是摆在我们面前亟待解决的问题。

所以,寻求一种适用各职能部门的、以绩效为导向的、符合公司现状的绩效考评模式,以“员工绩效管理系统”为切入点,在工作中追求卓越的绩效。

二、调研的问题

    通过调研,我们发现原有考核主要存在这样的现象:

1.工作优劣难以区分。关心分数,“分分计较”,管理者碍于面子,考核结果趋于集中区域,且大部分属于优秀。

2.即使分数拉出距离,也不清楚绩效优劣的性质区别和绩效大小的等级区别。

3.存在不公平、不公正,且很难起到激励作用。岗位级别高、待遇高的员工(干部)普遍考核结果比低层次员工(干部)考核分数要高。由于没有分层,用同一标准,使中高级专业人员一般的工作表现掩盖初级人员的突出成效,存在不公平。同时,也使高层级人员压力不足,低级别人员动力不足。

4.不利于重点工作和绩效提升。考核项目本末倒置,主次混淆。

5.综合评价项目较多,结果容易造成较大偏差。由于对能力和态度等的判定偏差,造成月度考核到素质评价的偏差,等等。

三、实施目标

通过考评方案的改进,达到:

1.      考核简单易行,较为客观、真实地体现不同层级员工的工作绩效,明显划分优劣界限。

2.      使绩效考核成为工作改进提升的工具,较好地激励员工,提升岗位绩效。

3.      绩效考核结果有效对接人才发展规划和薪酬体系。

四、考评方案设计

1.绩效分类

公司原采用关键业绩考核法,关键业绩是指最能反映被考核岗位(员工)绩效与目标、岗位要求对照的指标,通常是对工作业绩产生重大影响的工作内容及占用大量工作时间的内容。以关键业绩指标要求为抓手,建立考评体系,以取得绩效为导向,进而调动全体员工积极性。而基础业绩,虽不是考核重点,但若出现基础绩效的话还需作出适当的考核,所以项目组根据重要程度对月度绩效重新分类,主要由关键绩效和基础绩效两部分组成。

关键绩效指根据部门目标、部门岗位(工作)职责展开到个人的工作目标或要求,工作标准(岗位职责或规范)要求,上级领导布置的任务要求等完成情况。

基础绩效包括:a、工作积极性,现场管理、安全、文明、劳纪及其它规章制度执行;b、工作建议、活动及与团队有关的表现;c、其它工作或/和临时工作(公司或部门布置的,不包括零碎事项)完成等。

2.关键绩效的设计

原考评方案中对于考核项目设置比较笼统,主要说明了从效果(质量)、数量(产量)、效率(消耗)三方面考核,那如何使各部门考核项目设置的更明确、更符合实际工作?这就要从岗位基本责任入手,而归纳起来主要包含日常工作、分析解决问题、上级任务等,这正是员工的关键绩效来源。项目组结合公司正在实行的目标管理要求,对干部、员工的基本责任进行了归纳。比如干部基本责任,即具备团队管理能力、达到管理效果,主要为:

a.    组织、协调、指导团队正常有效开展日常工作;

b.    客观、公正、有效地实施绩效考评和管理;

c.    分析、发现存在(或潜在)的问题,采取措施予以解决(或防范);

d.    有计划开展并推进重点工作或目标管理,取得实效;

e.    完成上级指定的工作;

f.    (部门负责人)负责工作计划制订,提出相关建议,规划部门发展。

明确了干部、员工主要工作做什么,也就确定了考核什么,即考核项目(内容)。所以基本责任明晰后,各部门就可以根据基本责任提炼归纳出干部、员工的关键绩效项目。考核项目设置遵循80/20原则,即关键的少数,次要的多数,通常员工及初级专业人员不超过3项,干部、中级及以上专业人员不超过5项(如表1)。月度考核时,根据实际工作动态选取考核项目。

1   关键绩效项目提取

干部

员工

考核

项目

日常主要 (业务)管理成效

日常业务成效

分析、解决问题

分析解决问题

绩效考核正常有效

重点工作(含目标、上级任务)

及创新

重点工作(含目标、上级任务)

及创新

3.区分层级

本考评体系,除确定计件和经济责任制人员的考评原则外,主要针对的对象是职能处室人员、特殊工种及各级干部。这些人员,承担不同的职责,有着不同的分工;同一部门存在不同层级和岗位的员工;同一类岗位,会有不同层级的工作性质区分。层级不同,责任和要求明显不同。不同层级的人员,分析、解决不同程度的问题,改进、提升不同层级的工作。所以他们的考核应建立在不同的评价标准上。根据目前情况,作如下分层。

2   考评对象层次区分

岗位分工

层次

管理干部

部门基层管理干部

部门负责人

员工

普通员工及初级专业人员

中级及以上专业人员

4.区分等级,定性评价

对于同一个要求,同一个人不同时期,或者同一时期不同的人的工作结果都会有差别,有想要的,也有不想要的;有达到要求的,也有没达到或超越要求的。所以,这就要在评价时区分绩效大小。而原定量考核的方式容易导致员工、领导的关注点都集中在实际难以量化的分数上,考核结果较为集中,不能很好判定绩效优劣的性质区别和绩效大小的等级区别。所以我们变定量为定性,将考核结果划分成不合格、合格、良好、优秀四个大等级以及七个细分等级(见表3),较好地拉出差距,也更符合行政科室的工作性质。

3   等级划分

等级

细分等级

分布比例

优秀

①优秀、②比较优秀

15%

良好

③良好、④较好

85%

合格

⑤合格

不合格

⑥尚待提高、⑦不合格

5%

5.绩效评价准则

上述分层分级原则中我们已经提出,同样的要求,会出现不同的结果;有期望的,也有不期望的;有达到甚至超越的,也有没达到的,等等。所以要根据目的和要求对结果有一个恰当的、针对岗位、层级的评价标准。从原考评结果看,不同部门对考核结果的认定参差不齐,为了使各部门对不同等级的界定保持一致,项目组在公司层面制订一个绩效考评准则,各部门均在此准则的框架下进行标准的细化完善。

制定评价标准时,项目组充分考虑各种类型、不同性质的结果,然后进行分类、分层、归纳、提炼。结果不能起到应有的作用,达不到基本的预期效果,绩效通常就无从谈起。对能起到作用,有改进、提升效果,对团队或整体有贡献的工作结果,明确定义什么是一般、什么是良好、什么是显著,即选好参照,将不同的结果归纳提炼成大小、优劣有明显区别的,能供考核者与被考核者对照或感知的条款,使成效大小、多少及难易变成实际岗位的语言。这是考评方案的重点和难点,也是分层分级的核心所在。表4员工月度绩效考评准则。

4   员工月度绩效考评准则

6.月度考核操作

考评准则中提到“至少有一项较好成效”,这里的“项”指的就是关键绩效项目。月度绩效项目可能会出现两项、三项并存,这种情况如何评价,最终结果如何得出?我们对考核操作进行了设计,分别为员工自核、领导审核以及上级领导复核。

1)员工自核。员工在日常自查基础上,按对应层次关键绩效项目达到或完成的绩效,重点在于取得的效果、起到的作用,以及对团队或整体的贡献,逐项与对应要求(或指标)比较,得出单项结论。若有对现有工作的优化改进、突破或创新,应明确其实际和/或能够产生的价值及其适用性、合理性。然后综合各单项结果的效果大小、多少及难易,对照干部、员工月度绩效考核准则,综合得出月度自核定性等级。

2)领导审核、复核。其操作过程与自核的方式基本一致。特别强调的是主管领导要以“干部、员工月度绩效考评准则”和部门细化规定为准绳,客观评价各员工的绩效。评价时首先判定合格或不合格,不属于不合格的,重点审核实际工作成绩和效果,无改进、提升及适用“准则”合格等级所列条款的,只能评为合格。在合格基础上,根据绩效大小、多少以及难易,同时考虑各关键绩效项的侧重点及项目间的权重,对员工月度绩效酌情作出良好(较好、良好)、优秀(比较优秀、优秀,甚至特别优秀)的评定。

7.月度考核到综合评价的操作

在问题分析时我们发现,原素质(综合)评价在月度考核的基础上重新进行综合能力认定,过于繁琐。所以在设计时,我们对综合评价的操作进行简化,因为一个人的综合能力如何最终应体现在工作上,所以采取月度考核、综合评价的方式。月度考核即每月定期对员工进行考核;综合评价即将考评期内各员工按对应层次的月度考核结果汇总,客观、公正地综合评价考评期内所属等级。为便于月度考核到综合评价的结果转换,将月度考核的每个等级对应一个点值,将12个月点值进行汇总计算平均值,并根据综合评价点值区域确定等级,即为员工综合评价的等级,这样一个数学模型。同时,对于部门大小不同、考核标准的松、紧不同,以及员工发展情况变化等客观原因,确定适当的修正原则。

8.月度考核结果运用

月度考核一方面是可以及时总结记录员工阶段性工作,以利于下步提升改进;另一方面,月度定性考核结果用于考核工资发放的依据,即用绩效来确定员工的绩效工资,从而起到更好的激励作用。转换方案由部门自行设置,以既能体现优劣的明显区别,起到激励作用,又能较好发挥团队作用为原则。

9.综合评价结果运用

综合评价结果作为员工年终评比、职称评定、专业岗位定级、干部升迁任免等基本依据,且已在相应的文件中明确体现。如在201111月份出台的关于实施《纳爱斯集团薪酬福利调整实施办法》的通知中已明确规定“考核评价结果与薪酬直接挂钩”,第十一条第2点指出:“专业(特殊)技术人员岗位工资调整与年度综合评价结果挂钩。初级人员年度综合评价达合格者,岗位工资可升一档,达良好者可升二档,达优秀者可升三档;……”。结果运用在制度中进一步强化,综合评价的可信度得到很好的提升,员工的接受度也随之提高。

对综合评价不合格者,应采取培训、调离岗位或其它措施。

五、结束语

为考评方案正常运行,方案以《员工绩效考核、评价实施细则》形式下发,要求各部门制订《工作标准》予以转化,同时规定部门内考核、评价的沟通、反馈形式。公司设立了专门部门对方案实施实行日常监督、处理申诉、开展复核,并进行汇总、建档、反馈。

对于绩效考评,是世界性难题,在中国文化的背景下,尤其难。纵观平衡积分卡、关键绩效法、360°考核甚至720°考核,做好的不多。简单的背后是复杂,复杂的背后是简单;要把简单变复杂是简单的,而要把复杂变简单是复杂的。本项目即是一例,通过半年多的运行,基本达到目标要求。
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