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卓越绩效模式
企业案例
中小型企业实施卓越绩效模式探讨
发布日期:2014/4/11  浏览次数:2814 [返回上一页]

卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。自GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件,于2005年1月1日起在全国实施以来,越来越多的企业已经引入了卓越绩效模式。但由于中小型企业规模小、实力弱、管理单一,在引入卓越绩效模式的过程中遇到的问题也越来越突出。本文中,笔者结合工作实际对中小型企业的管理现状进行了分析,并以分析为基础,在相关理论的指导下,得出在中小型企业推行卓越绩效模式的条件和一般方法。

按照卓越绩效评价准则要求建立卓越绩效模式是提高企业核心能力的有效手段。对中小型企业来说,是否需要具备一定的条件才能去推行卓越绩效模式?如果是,又需要什么样的条件,公司需要投入多少资源?如何按照标准要求指导建立卓越绩效模式?如何将标准要求与公司原有的体系或管理模式整合等等都是中小型企业在实施卓越绩效方法过程中需要面对的问题。

本文中,笔者结合工作实际对中小型企业的管理现状进行了分析,并以分析为基础,在相关理论的指导下,得出在中小型企业推行卓越绩效模式的条件和一般方法。

中小型企业的管理现状分析

中小型企业的经营管理与大中型组织相比,主要有以下五个特点:

1.管理社会性

从中小型企业经营管理的做法上看,它具有管理社会性的特点。所谓管理社会性,就是在经营管理中,要借助于社会的力量,实现经营管理的社会化。大企业因为生产规模庞大、实力雄厚、人才济济,推行现代经营管理一般不借助于社会力量,靠自己的力量基本可以完成;而中小型企业则不同,它因规模小、实力较弱、人才缺乏,只靠自己的力量是无法完成的,所以必须借助于社会的力量,依靠社会资源,实行管理社会化。

 2.管理单一性

从中小型企业经营管理的内容上看,它具有管理单一性的特点。所谓管理单一性,就是管理的内容窄而专,没有大企业全面和系统,也就是说中小型企业不一定像大企业那样在管理组织、管理思想、管理手段和管理人员诸方面都面面俱到地实现,而往往在某个方面有所突破,并以此带动其他。

原则上来说,因为中小企业资源有限,只有突出自己的核心能力才能在市场上有立足之地;而组织运营是一个系统工程,如果某些方面太薄弱,就会让竞争对手有机可乘。因此,中小企业的管理有两种倾向,一是补短,二是加长。补短就是发现企业的短板,从短处着手改善企业管理中急需解决的问题;加长就是将企业的重要资源投入核心能力所在,将自己最强的地方做得更强,将自己不擅长的地方外包,利用现代供应链技术降低成本,提高自己的核心竞争力,这个特点是和前一个特点相辅相成的。这两种做法都体现了中小企业管理系统性较差,是将资源放在最需要的地方,而不是全面铺开,体现在日常管理当中就是显现出依靠人治,而非法治。

3.经营灵活性

从中小企业管理的作用上看,它具有经营灵活性的特点。这种灵活性,就是根据环境的变化能迅速调整经营方向。小型组织信息链比较短,对市场变化反应快,企业决策层能在第一时间感受到市场需求的变化情况,而且能根据变化情况制定对应措施,重新分配资源,抓住市场机会,表现出经营的灵活性。而大型组织能发现市场变化的一线人员没有决策权,因为信息链比较长,有决策权的高层不能及时发现市场变化,因此,采取相应对策也会比较迟缓,往往表现为经营固化、不灵活,往往会失去部分市场机会。

 4.环境适应性

从中小型企业现代经营管理的作用上看,它还具有较强的环境适应性的特点。所谓环境适应性,就是在外部经济条件下具有应变能力。应变能力的高低是反映经营管理程度的一个标志。“大有大的难处”,大企业就其经营组织而言,由于机构复杂、僵硬、分工较细,管理业务单一化,故对突如其来的环境变化不易做到立即适应;而中小型企业由于“船小好掉头”,发现外部环境有变化,可以立即适应。尤其在战略实施过程中,很容易根据环境的变化及时调整战略,避免战略不适当引起的资源浪费和错过发展机会。相对大型企业,小企业的决策层更加容易觉察市场的变化,也容易根据变化调整策略。

 5.投资冒险性

从中小型企业经营管理的新动向上看,它具有投资冒险性的特点。所谓投资冒险性,就是中小型企业经营者以企业家精神,从战略眼光出发,勇于向知识密集型领域进军,敢于向大企业挑战,但决不是搞盲目性投资。这是中小型企业经营管理的一个新动向,也是一个新特点。

根据中国中小企业金融制度调查总报告显示,根据样本企业统计中国中小企业的董事长和总经理是同一个人的比例达到55.3%,这个特点与中小企业管理有以上五个特点密切关系。86.5%的样本中小企业成立于90年代以后,主要以劳动密集型企业为主,大多数企业属于技术和市场相对成熟、发展稳定的劳动密集型行业。这些企业一般基本完成了原始积累,希望走扩张型发展道路,但是公司的内部管理还相对薄弱,需要有系统方法指导企业走向规范、先进的管理模式。

推行卓越绩效模式的条件分析

由于中小企业管理具有管理社会性、管理单一性、经营灵活性、环境适应性和投资冒险性的特点,因此,中小企业适合于利用卓越绩效模式提高管理水平。但问题在于是不是所有的中小企业都能够从推行卓越绩效模式中获得好处呢?答案是否定的。

任何组织都希望绩效卓越,但是实际上真正做到绩效卓越的永远是一小部分组织。通过分析以上真正取得卓越绩效的组织,他们有一个共同点就是,在利用卓越绩效模式之前,已经有一定的管理基础。这些公司在战略、执行、关注绩效的企业文化和扁平的组织结构四项主要管理实务上表现卓越,还在人力资源、领导、创新和购并四项次要管理实务中至少两项表现卓越。

由此可见,中小型企业如果希望能通过推行卓越绩效模式来改善公司运营成果,一定要做一些基础工作,具体是以下五点:

一是公司高层的充分理解并愿意积极投入卓越绩效模式推行活动,推行卓越绩效模式是革命而不是改善,没有高层管理人员的长期坚决支持与参与,这个活动无法取得希望的结果。

二是要建立系统的管理程序,如推行ISO9001、ISO14001等,建立程序化、文件化的管理体系,要有初步的信息、数据管理系统,没有这些基本流程的支持,难以实现基于事实的决策的要求。

三是提高推行6S管理改善力度,通过这一个中小企业易于掌握并展开的管理改善工具的应用,全面提高全体员工的基本素质,营造言出必行、关注绩效的执行文化氛围和全员参与的改善文化环境。

四是需要配备、提供充分资源,包括人力资源,如:专业人才和物力、财力资源。

五是培训要先行,要分层次进行全体员工的卓越绩效模式和PDCA循环基础知识培训,只有充分的培训才能取得全体员工充分的理解、支持和参与。

推行卓越绩效模式使用的方法和工具

通过对国外成功实施卓越绩效模式的中小型企业的案例分析,我们知道中小型企业不仅仅可以按卓越绩效模式要求改善管理体系,而且还可以做到绩效卓越。那么在中小型企业如何做到,使用哪些方法和工具有助于企业顺利实现卓越绩效模式是所有企业面临的一个值得研究的问题。

卓越绩效模式方法可以分为评价方法和达成方法两个方面。所谓评价方法是指对卓越绩效模式标准所涉及的条款在企业中的运用程度的评价,也就是评价企业在建立卓越绩效模式过程中是否按照标准的要求在进行,进行到什么程度,取得了什么结果,结果的趋势如何等等。

达成方法是指企业通过运用一些管理的工具,使得企业具备建立卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效的方法。卓越绩效模式没有明确规定要用什么样的方法去达成,但是,在卓越绩效模式的建立过程中,无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具,这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量指标,还可以帮助企业改善业务流程,实现物流、资金流、人力资源和质量管理的整合,获得良好的管理结果等等。这些工具和方法,企业可以根据自己的实际情况进行运用,并可以进行创新。

对中小企业来说,为有效推行卓越绩效模式,应该使用一些操作简单,易于掌握的方法,这些方法包括:建立ERP管理体系(或基本的信息管理系统)、深入的6S管理、质量成本管理、SWOT分析方法、目标管理、平衡计分卡(BSC)、标杆对比法(Benchmarks)、质量管理小组活动(QCC)、全面设备预防维护(TPM)、顾客满意度测评(CSI)、员工满意度评价、PDCA循环等。

一般而言,卓越绩效模式的实施方法是评价方法和达成方法的统一运用。运用这些方法要有层次。这里的层次有两个意思:一是先要进行充分的培训,是大多数人有基本了解以后,再大面积推广。二是方法本身运用要有层次,基础方法是6S管理、目标管理和PDCA循环,这三个方法虽然简单,但熟练运用起来并不简单,只有通过多培训,多实践,至少一定要让所有管理人员系统掌握这三个基本的方法以后再使用其他的方法。只有这样,才能为企业建立执行文化和改善文化搭建一个基本的平台。

推行卓越绩效模式的具体步骤

1.进行企业基本情况评价,了解企业现状,判断是否符合推行卓越绩效模式的基本条件:首先要对企业的现状做一个基本判断,判断是否具有推行卓越绩效模式的基本条件。如果不满足基本条件的话,就从基本抓起,等满足基本条件以后再推行卓越绩效模式。

2.赢得领导的支持和积极参与,成立推行组织,制定推行计划:中小企业公司的高层领导一般都身兼多职,要与其充分沟通,说明推行卓越绩效模式对公司发展的战略意义,确认卓越绩效模式中领导的作用和职责的基本要求,赢得领导的支持和积极参与是推行卓越绩效模式获得成功的又一关键因素。成立的推行组织必须由最高领导亲自领导,各部门负责人是推行组织的主要参与人员,根据组织规模设定适当规模的专职推行团队。按目标管理(MBO)基本要求设定目标,制定计划过程也要严格按照PDCA循环模式进行,保证计划表要详实可行,有指导作用,同时计划要适时修订。

3.分层次培训,了解卓越绩效模式和常用工具,并进行自我评价:公司高层领导、推行专门人员需要熟练掌握卓越绩效标准内容、评审过程、卓越绩效标准系统和卓越绩效标准各部分之间的横向关系。要按卓越绩效评价准则实施指南要求的自我评价方法组织自我评价,自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的学习循环。在完成自我评价的前提下,与公司高层管理人员进行充分的沟通,以公司的现实状况为基础,了解公司高层对推行卓越绩效模式的期望和愿意投入的资源,提出在现实状况下,投入资源实现高层期望的可能性与差距,以便高层领导调整期望或调整资源投入。

4.实施全员评审,鼓励全体人员了解自己对取得客户满意的作用,评审现有的情况,发现改善机会,收集相关信息和数据;将评审结果汇编,将相关的数据和信息简单记述,最好是绘制图表,让相关信息更直观明确,有助于推行团队综合相关数据信息发现关键改善要素。相关评审结果要制成看板,便于让全体员工了解现状,积极参与改善活动。

5.使用评审反馈,并评估和改进评审过程,开始新的循环。制定明确的管理规定,确定如何使用评审反馈,促使参与评审人员感觉到企业对其成果的重视,调动其积极性。根据评审反馈,制订月度、季度、年度改进计划,以正式的形式保证工作的严肃性,也便于跟进检查、评审,以及开展新一轮的改善循环。明确循环的期限,定期评价,发现不足,以PDCA循环的基本方法为基础,进行总结,并开始新的循环。

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